Google: além da pesquisa, o que temos?

Relembrar é viver, escrevi isso em 2006.

Duas semanas atrás eu me deparei com este site: DabbleDB. É um serviço de banco de dados da Web 2.0. Permite montar tabelas, importar dados, criar relacionamentos, gerar relatórios, exportar para vários formatos, inclusive RSS, e deixar o banco de dados público em uma URL para colaboração. Depois de ver o vídeo do produto e o achar excelente, indiquei-o para um amigo. Momentos depois recebi a resposta:

– Vou esperar a versão do Google.

Imediatamente fiquei com esta pulga atrás da orelha. Sempre os produtos oriundos do Google são melhores? Com certeza alguns dos produtos são fantásticos e eu os uso diariamente. Posso mencionar o mecanismo de busca, o serviço de email e o Google Desktop. Mas, além disso, quais são os grandes sucessos do Google? E que fazem sentido econômico?

Não podemos nos esquecer que o Google é uma máquina de fazer dinheiro com um único produto. Anúncios vendidos com base em palavras chaves. 99% do faturamento deles vêm desta linha de receita. Esta é a força da Google e a sua fraqueza. Todos os outros concorrentes estão atrás desta receita e o Google está procurando intensamente ampliar o seu portfólio de produtos. Mas qual é o sucesso desta empreitada?

Esta semana a Bussiness Week trouxe uma matéria interessante sobre este assunto. Nesta matéria vemos os seguintes dados:

• Google Talk: tem hoje 2% do Mercado de instant-messaging
• Google Finance: está em quadragéssimo lugar entre os sites financeiros.
• Gmail: tem um quarto de usuários do MSN e Yahoo.
• Orkut: somente faz sucesso no Brasil. Nos EUA ele tem 1% do mercado com o MySpace liderando inquestionavelmente.

Sobre o Google Maps, a própria Google fica preocupada. Veja este vídeo do Seth Godin em uma palestra na sede da Google. Um dos funcionários pergunta ao Seth qual foi o erro deles no Google Maps. O Google Maps foi lançado, todo mundo achou fantástico, mas não pegou. A pergunta e a resposta estão no momento 43 minutos e 13 segundos do vídeo.

A filosofia de utilizar 20% do tempo dos funcionários para projetos pessoais e que podem retornar para a empresa é interessante quando se tem um caixa enorme para gastar, mas, em tempos mais difíceis, este processo de desenvolvimento dos produtos se sustenta? A própria Google, hoje, duvida e estão revendo o seu processo de desenvolvimento de produtos, como fica claro nesta matéria. ([CEO] Eric [Schmidt] and [co-founder] Larry [Page] acknowledged that we really do need to apply a little bit more organization to some of what’s happening here at Google).

O que o Google faz é novo? Na minha opinião não é. O processo de lançar produtos e criar um hype em torno deles não é novidade no nosso mercado, de uma forma um pouco diferente e com um nome um pouco esquecido. Vaporware. A empresa que mais utilizou esta tática com sucesso foi a Microsoft. Criava uma série de produtos e anunciava previamente as suas funcionalidades e tendências. O mercado como um todo esperava a posição que da Microsoft antes de dar o próximo passo.

E como era o financiamento desta estratégia? Inicialmente com o dinheiro do Windows. Depois, sucessivamente, foram montados os negócios do Office e de servidores. Veja este pequeno extrato abaixo, relativo ao ano fiscal que acabou em 30 de Junho de 2005:

• Windows desktop: $12.2B
• MS Office: $11.0B
• Windows Server, SQL Server, .Net development tools: $9.9B
• xBox: $3.3B
• MSN sites, Search: $2.3B
• Great Plains, SMB business: $0.8B
• Windows Mobile: $0.3B

As duas primeiras linhas de negócios têm uma margem em torno de 70%, a terceira linha, em torno de 33%. São linhas de negócios estáveis com um crescimento lento. Com o recurso delas, financiam-se as outras linhas de negócios que ainda necessitam de investimento, mas que têm um potencial muito maior de crescimento. Se fôssemos analisar estes mesmos números há alguns anos atrás, veríamos que a grande vaca leiteira era o Windows e que, naquela época, financiava o negócio Office. Posteriormente, a receita das duas linhas de negócio ajudou a financiar a linha de servidores.

Em resumo: As duas empresas têm muitas semelhanças nas suas estratégias. Existe uma diferença de abordagem: o Google mais caótico numa tentativa de não sucumbir ao dilema do inovador (Innovators Dillema) e a Microsoft mais pragmática tentando atacar o próximo grande mercado, sem atirar de forma tão aleatória quanto o Google.

E qual é o grande problema? O fator de lock-in do Google é baixo. Caso a MSFT consiga igualar a qualidade da pesquisa dela no MSN Search, a migração dos usuários é muito mais simples que no caso de um sistema operacional para o outro, com todo o legado de software existente. Não se esqueçam, o maior ativo da Microsoft é a sua API (Win 32) e a quantidade de software escrito para ela.

E, finalmente, o pessoal já começa a fazer piada do processo inovador do Google, mas não vamos esquecer a história. Da mesma forma que a Microsoft usou a pilha de dinheiro que tinha em mãos para financiar e ajustar uma série de negócios que hoje são rentáveis, o Google tem caixa suficiente para fazer o mesmo. É não deixar outros chegarem na sua principal vaquinha leiteira, enquanto ampliam o portfólio. E eles estão de olho nisso, vejam o último relatório (arquivo PDF 500k) para investidores. A partir da página 39 até a 54 estão os riscos do negócio.